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草根創(chuàng)業(yè)者自述:我是如何開垮5家公司的
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草根創(chuàng)業(yè)者自述:我是如何開垮5家公司的

 

沒有無數(shù)的失敗,我們是不會走到今天的。任何一棵大樹下面一定有巨大的營養(yǎng),巨大的營養(yǎng)來自于這個時代很多人犯的錯誤。 永遠思考別人是怎么失敗的,哪些錯誤是這些人一定要犯。因為成功有很多的要素,有很多的東西你是沒辦法學。———馬云


我叫袁瀚,自由人事業(yè)發(fā)起者,袁瀚工作室創(chuàng)始人。現(xiàn)在是2014年年底,距離我第一次創(chuàng)業(yè)(2003年)到現(xiàn)在已經(jīng)是第12個年頭。

話說我現(xiàn)在做的自由人事業(yè)算是第6次創(chuàng)業(yè),也就是說我前面有過5次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷。前5次成功了嗎?看標題就知道了。

下面來說說我前5次是如何把公司開垮的。每次開垮公司,都有很多原因,我這里只用一個關鍵字把最核心的因素提煉出來,在原因后面還會說明我從中獲得的成長。

第一次開垮公司:“嫩”

1.創(chuàng)業(yè)概述:

我第一次創(chuàng)業(yè)是2003年到2004年,在廣東汕頭,做保健品。

第一次創(chuàng)業(yè)時我還在讀大三,不過一沖動就退學創(chuàng)業(yè)了。哈哈,當時想會不會成為第2個比爾蓋茨呢。不過我沒有成為比爾蓋茨,而是成了炮灰。第一次創(chuàng)業(yè)失敗的原因簡單說就是“嫩”:要錢沒錢、要人脈沒人脈、要經(jīng)驗沒經(jīng)驗,典型的“三無”創(chuàng)業(yè)者。

2.我的成長:

據(jù)說創(chuàng)業(yè)成功率只有5%,那95%失敗的應該大部分都是第一次創(chuàng)業(yè)。

第一次創(chuàng)業(yè)失敗并不是什么很糟糕的事情,我們起碼知道了什么叫創(chuàng)業(yè)、什么叫吃苦、什么叫失敗。

我第一次創(chuàng)業(yè)雖然說不上吃過多少苦,不過也連續(xù)好多天吃泡面,半夜打的士回宿舍、為了省錢6個人擠一輛車,為了懲罰自己沒完成業(yè)績睡了幾晚上馬路。這些都是我很寶貴的經(jīng)歷。

第二次開垮公司:“亂”

1.創(chuàng)業(yè)概述:

我第二次創(chuàng)業(yè)是2005年到2007年,在廣東廣州,做美容儀器。

2005年,幾個創(chuàng)業(yè)伙伴窩在廣州一個月租600塊的民房里(全天看不見陽光),用了3個月左右,把技術研發(fā)好、資料準備好,然后一出市場就勢如破竹。5人創(chuàng)業(yè)團隊,每個月都可以做幾十萬的業(yè)績。我們初次嘗到了賺錢的滋味。

賺錢后就迅速擴張:辦公室從破民房換到了廣州最貴地段——天河北路的寫字樓,人員從5個擴充到近50個,人員工資從最開始發(fā)幾百塊生活費,到聘請了4、5個總監(jiān),每個總監(jiān)都開8000塊的基本工資(注意那是2005年)。

上帝欲其亡,必先令其狂。我們的好日子只過了不到半年,然后就急轉(zhuǎn)直下,核心原因就是“亂”:

A.市場亂:

當時公司用的是區(qū)域代理制。我們把儀器、技術、培訓打包成項目賣給代理商,代理商再賣給終端消費者。雖然代理商獲得的利潤已經(jīng)很高了,但他們希望獲得更高的利潤,于是到處找比我們更便宜的進貨渠道。

我們對代理商和OEM廠家都缺乏約束力,有不少代理商直接找到給我們OEM的廠家或其他能生產(chǎn)類似產(chǎn)品的廠家,拿到了更低的進貨價。一邊跟我們要宣傳、培訓、技術支持,一邊偷偷跟別人進貨。我們當時雖然想了一些方法,但基本無法挽回局面。

B.管理亂:

公司有2個合伙人,我是二股東、負責策劃和銷售,大股東負責技術和培訓,我們2個都非常不擅長管理。于是當時就出現(xiàn)了人越多公司越亂、效益越差的現(xiàn)象。部門與部門之間頻繁出現(xiàn)權(quán)利斗爭、辦公室政治越演越烈,我和合伙人除了一次又一次開除高管、也就沒有其他高招了。

C.財務亂:

我和大股東自己的開支與公司的財務都混在一起。大股東把自己孩子的學費、生活費、自己買包包、買項鏈等所有費用全部拿到公司來報銷。如果公司只有她一個股東無所謂,但還有另外個股東呢,你說我會有想法嗎?

當然有。不過我當時才24歲,股份只有20%,覺得也不好意思講,就睜只眼閉只眼。當然,我自己也做得不好。公司曾經(jīng)有幾個月沒有財務,我就代管財務。幾個月后招了新的財務,一算賬公司少了近10萬塊。這10萬塊也不是我貪污了,當時公司很多出賬都是現(xiàn)金支付、我也沒有記賬,后面也想不起來。就這樣一個糊涂賬交接到新財務那里。

2.我的成長:

很多創(chuàng)業(yè)者都跟我第二次創(chuàng)業(yè)有類似經(jīng)歷:贏在營銷、輸在管理。創(chuàng)業(yè)者要么自己有管理能力,要么找一個具備管理能力的合伙人。如果聯(lián)合創(chuàng)始人都不具備管理能力,有錢就請一個會管理的職業(yè)經(jīng)理人、沒錢就狠狠地提升自己的管理能力。

為了提升自己的管理能力,我2008年還專門去一個管理大師的公司上班,跟著學了1年多的管理。

第三次開垮公司:“急”

1.創(chuàng)業(yè)概述:

我第三次創(chuàng)業(yè)是2009年下半年,在山東青島,做演講培訓。

當時公司有3個合伙人,我做總經(jīng)理、負責運營。我們3個湊在一起有2萬多塊錢,準備從小開始慢慢做。不過有一次在啤酒街喝酒的時候,聽旁邊的人說有一次代理國際演講大師的機會,不知道是急于求成、還是酒壯人膽,我們就在酒桌上把這個需要50萬啟動資金的事情接下來了,并很快簽了代理協(xié)議。

簽完協(xié)議后我才回過神來:從簽協(xié)議到演講會召開一共就3個月時間,50萬的啟動資金怎么來?我們連辦公室都還沒有、團隊怎么招?我們一個客戶積累沒有,上千張門票賣給誰去?一想到這些就覺得心拔涼拔涼的,但既然接了就硬著頭皮做唄。

雖然我可以憑著三寸不爛之舌讓報社先給我們做廣告后付錢、可以讓員工不拿基本工資只拿提成、可以到處借到很多錢(大部分是跟只見過一面的陌生人借的)、可以讓很多牛逼的機構(gòu)幫我們代理售票,但如果戰(zhàn)略決策錯了,執(zhí)行力越強大、死得越快。因為我的行動力太強了,很快把攤子鋪得很大。演講會籌備到中間時,我們都知道這次一定賠得很慘,但已經(jīng)收不了手了。

演講會做完后,公司迅速倒閉,三個股東其中一個跑了、另一個出了幾萬塊來抵償部分債務后退出了,剩下了30多萬債務我一個人背下了(雖然我只占30%股份)。

2.我的成長:

第3次把公司做垮并欠下30多萬債務,我只用了3個多月的時間。歸根結(jié)底就一個字:急。太急功近利了!

我犯了很多創(chuàng)業(yè)者的通?。汉么笙补?、急于求成,不能腳踏實地、從小開始積累,妄想一夜成功。

創(chuàng)業(yè)者有賭博心理和冒險精神很正常,完全沒有賭博心理和冒險精神的人也不會去創(chuàng)業(yè)。但這個度要把握好,一旦賭博心理過重,就成了僥幸,市場會給我們沉重的教訓。

從第3次創(chuàng)業(yè)中,我吸取的最大教訓就是:腳踏實地、步步為營。

第四次開垮公司:“盲”

1.創(chuàng)業(yè)概述:

我第四次創(chuàng)業(yè)是2010年到2012年上半年,在山東青島,做培訓和俱樂部。

第三次創(chuàng)業(yè)失敗之后,有一個當時借錢我做演講會的顧客又投資了我近10萬塊,讓我開始了第4次創(chuàng)業(yè)。這一次前前后后共有30多位伙伴跟著我,我們做過很多事情:培訓、咨詢、會所、俱樂部、雜志,后來甚至還想做類似于linkedin的商務社交網(wǎng)站。為什么會做得那么雜?因為戰(zhàn)略不清——“盲”。我們摸索了很多事情,但一直沒有找到出路。可惜了那兩年半前后跟著我的30多位伙伴,跟我摸索和走彎路,但沒有帶他們走上光明大道。

2.我的成長:

第4次創(chuàng)業(yè)對我之后做微營銷打下了很好的基礎,因為我當時研究社交網(wǎng)站、社群、品牌、營銷、傳播等等,這些都是很寶貴的專業(yè)與實踐積累。

第五次開垮公司:“重”

1.創(chuàng)業(yè)概述:

我第五次創(chuàng)業(yè)是2012年下半年到2014年上半年,在浙江杭州,做微營銷。

第4次創(chuàng)業(yè)嘗試過很多事情,一直到2012年我才找到出路——互聯(lián)網(wǎng)營銷。2012年中旬我從傳統(tǒng)營銷轉(zhuǎn)型到互聯(lián)網(wǎng)營銷(當時主要做微博營銷)。因為前面扎實的積累,我剛轉(zhuǎn)型到微博營銷,就寫了大量專業(yè)文章,包括《一張圖搞定微博營銷》、《一張圖搞定品牌營銷》、《營銷與銷售哪個更重要》等,這些文章都得到了大量的權(quán)威媒體轉(zhuǎn)載,包括創(chuàng)業(yè)家雜志、中國企業(yè)家雜志等等。

2012年下半年因為找了一個杭州的合伙人,我2012年底就把公司從青島搬到了杭州,開始了第5次創(chuàng)業(yè)。

準確地說,第5次創(chuàng)業(yè)不算失敗,因為2013年我們十幾個人就做了200多萬業(yè)績,并且現(xiàn)在公司還發(fā)展得不錯,只是我2014年中旬退出了。我退出的原因是:公司太“重”,做得太吃力。

A.人力結(jié)構(gòu)重:

第5次創(chuàng)業(yè)我們不知不覺把團隊做成了橄欖型結(jié)構(gòu):上面是業(yè)務系統(tǒng),就我一個人開發(fā)市場;下面是執(zhí)行系統(tǒng),只有2、3個人做文案、設計;中間是運營系統(tǒng),包括財務、人力、前臺、策劃、管理等,有7、8個人。

這種團隊結(jié)構(gòu)在業(yè)績不好的時候,固定成本很高,虧損幅度大。在業(yè)務多的時候,又干不了幾個,因為實際干活的人太少。所以造成了賺錢的時候賺得很少、虧錢的時候虧得很多,公司經(jīng)營得很吃力。

B.決策重:

我算是公司創(chuàng)始人,開始主要決策是我做。不過公司發(fā)展需要不斷投入資金(橄欖型團隊結(jié)構(gòu)),錢主要是合伙人出的,所以后來合伙人的股份比例超過了我。公司于是出現(xiàn)了雙頭決策。A說A有理、B說B有理,誰也沒法說服誰。其實很難說誰的決策對、誰的決策錯,因為雙方各自的經(jīng)驗和角度不同,按照誰的決策做都有可能成功。

比做錯決策更可怕的是不做決策或決策搖擺,因為決策錯了可以及時調(diào)整,但如果不做決策或決策搖擺就會讓員工無所適從,讓團隊固步不前。

2.我的成長:

我現(xiàn)在做自由人事業(yè),堅決把公司做“輕”。

A.團隊結(jié)構(gòu)輕:從橄欖型到啞鈴型

前面是業(yè)務系統(tǒng),我們發(fā)展了幾十人的兼職業(yè)務團隊;后面是執(zhí)行系統(tǒng),我們發(fā)展了幾百人的眾包團隊;中間是運營人員,我培養(yǎng)為核心人員,保持在10到20人的規(guī)模。

這樣的啞鈴型,業(yè)績低的時候,固定成本很低,虧損額度很??;業(yè)務多的時候也可以消化。所以賺錢的時候賺得比較多、賠錢的時候賠得比較少,現(xiàn)金流整體比較好。

B.決策輕

我現(xiàn)在采取“戰(zhàn)略上獨裁、執(zhí)行上放權(quán)”的管理模式,重大問題基本都是自己說了算,這樣非常適合初創(chuàng)階段,因為反應速度很快,一旦有什么想法就立馬執(zhí)行,做對了就長期執(zhí)行,做錯了就停掉。試錯速度快、成本低。

雖然我曾開垮過5家公司,但我從來不覺得自己是個失敗者。因為在我的字典里,失敗者的定義是你放棄了、不再前行了。而我從來沒有放棄,一直在堅持、一直在前行。當然我暫時也還不算一個成功者,雖然我目前做的自由人事業(yè)成長得非常穩(wěn)健、發(fā)展前景也很看好,不過暫時規(guī)模還比較小,所以我算是一個在路上的人。

我這種人外界稱為連續(xù)創(chuàng)業(yè)者,有人是看不起連續(xù)創(chuàng)業(yè)者的。比如有著名的天使投資人說過:如果你連續(xù)幾次創(chuàng)業(yè)失敗,就不要創(chuàng)業(yè)了,因為你不適合。也有知名的自媒體人說過:連續(xù)創(chuàng)業(yè)者不過是連續(xù)失敗者的自我美化,就是無能才不斷失敗。

不過我的想法是:人生是為自己而活,不是為了活給別人看。所以別人愛咋說咋說,我只聽從自己的內(nèi)心。更何況連續(xù)多次創(chuàng)業(yè),后面做得非常成功的人大有人在,而我也非常自信會成為其中一個。

袁瀚2014年12月17日寫于長壽湖畔



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